【课程大纲】

前言：简析新周期行业发展趋势—成本管理的挑战与破局之道

房地产市场复苏艰难：销售端依然低迷，土地端总体趋弱、开工端信心不足、政策端…

这是最坏的时代，也是最好的时代。

新周期、微利时代完成的是行业大洗牌，经过洗礼，最终活下来的都是坚持品质导向、坚守长期主义的利润型房企。

案例1：杭州滨江集团的逆势增长与利润实现背后逻辑—学不来or学不会？

滨江集团坚持长期主义：极致深耕、穿越周期、逆势增长、人均1亿+、三费率7%；

解读：产品力之教科书级别--地产界的品质天花板是如何炼成的？品质与成本or取舍有度？

案例2：紫薇花园—宝华集团坚持多年“不做产品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不断塑造上海品质人居的标杆。宝华唯一的对手就是自己，他一直考虑的是如何超越过往。

案例3：“小而美”企业炼成记--小县城起步的“草根”，凭什么16年后成为行业“虫草”？

几家争相被全国房企观摩学习的三四线城市现象级房企—金沙集团、冶都集团、新东升地产。

成本力：“危机相伴、取舍有度”标杆企业成本精细化管理核心关键之“道、法、术、器”。

         第一部分：建立项目收益最大化成本策划价值管理体系

开篇思考：降本增利--学习标杆成本管理具体学什么？

l 标杆地产全成本管理的关键点有哪些？

l 标杆地产成本策划前置性管理是如何做到的？

l 标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？

l 标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？

l 如何在项目立项阶段规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；

l 标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。

l 标杆地产动态成本管理办法及相关模板 ；

l 如何调动非成本管控人员控制工程成本的积极性；

l 施工阶段成本管理，设计变更和经济签证管理办法；

l 集团总部与项目一线成本管控工作各自的侧重点 。

思考：新周期、微利时代如何要学会中海、万科、滨江地产成本管理精髓？

摸底讨论：1、分析公司管理原因影响成本失控相关问题？

          2、分析当前行业成本管理常见症状表现

第一节、房地产成本管理发展过程及阶段

认知一、学习标杆企业宏观成本管控观念的建立

回顾1、房地产成本形成的三个过程

1、事前成本：是指拿地至签合同前的成本形成过程；

2、事中成本：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；

3、事后成本：指竣工交楼之后的成本核算。

大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。

回顾2、 房地产成本管理的三大阶段

一、成本核算阶段---关注造价，强调算得快、算得准

二、成本控制阶段---关注目标，强调目标成本控得住

三、成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布

对标：标杆地产成本策划前置性是如何做到的？

分享1：中海地产成本前置管理6+6步法

分享2：中海地产成本前置零浪费执行表

分享3：万科集团项目设计成本对标控制表

案例1：某项目不同开发强度，成本策划实现价值不同

案例2：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同

案例3：同等开发强度下同样产品，通过提升产品舒适度提升成本价值

案例4：“神仙数据”----各专业口到底谁的数据准确？

结论：1、成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段

2、需要建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系

3、如何提升非成本管理人员的成本管理意识？

注意：成本策划价值管理一定要做到“前置、前置、再前置”。          

第二节、房地产成本发展趋势与创新

认知二、学习标杆企业微观成本管控意识的细分

1、进入“三全”成本管理阶段

当前标杆房企成本管理已进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段。

2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代

“先策后控”强调设计阶段的成本策划以及设计阶段 之后的成本控制，重点解决目标成本制定的合理性问题。

思考：如何实施成本策划的前置和不均衡策略？

房地产进入新周期，行业利润逐渐摊薄的趋势下，成本策划的前置性管理所体现的价值尤为重要。成本策划包括：项目策划与产品策划。

其1、项目策划---基于收益最大化视角进行总图规划

总图规划在项目运营管理中非常重要，基本决定项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度，总图规划阶段直接决定了项目总货值的80%，同时决定了项目总成本的50%，甚至决定了后期物业管理成本。

结论：总图规划~“选择大于努力”+ “决策挣大钱、技术挣小钱”！

观点：甲方是“脑”，设计院是“手”--我们不是大师，我们是管理大师的人

总图定位是决策者最重要的沙盘推演，是一种决策方法论，是多部门多视角的观点碰撞，总图定位和设计院出总图是根本不同的工作。

分享：标杆企业设计、工程、成本一体化成本控制关键点

其2、产品策划---聚焦成本进行有效投放

按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。

探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配？

基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。

注意：建造成本是有底线的。采用“不均衡使用成本”管理模型来实现成本价值最大化，严控结构性成本、合理使用功能性成本、重点投入敏感性成本，用不均衡策略实现成本的差异化投放。

其1、结构性成本---在保障安全的前提下严控

其2、敏感性成本---基于客户视角加大投入

其3.功能性成本---强调合理投放

对标：标杆地产设计阶段成本控制的成功做法

分享1：中海地产结构成本控制10个关键点

分享2：万科结构设计阶段成本9大控制方法

案例：某项目地下车库规划方案优化前后数据对比

分享：设计阶段成本管理应注意的要点

对标：抓前端---优化工程技术统一标准

分享1：万科集团全套工程技术统一标准

分享2：万科设计阶段成本控制要点与强条

案例：最容易被忽视的土方工程成本控制

敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，应用“不均衡使用成本”的管理方法，将成本投放在客户愿意买单的地方“把成本腾挪到客户看得见的地方”。让客户经常看得见、感受得到，从而最大化的实现产品的溢价。

案例：归家动线：所见即所得--展示区“三点一线”及“五个一”客户敏感成本价值分析

第三节、房地产成本管理现状分析

认知三、学习中海成本有效管控流程和执行四大关键点之“策+控+评+管”

现状一、日常成本管理常见的几个问题

1）缺乏全面规范的目标成本管理体系：

2）成本控制忽视管理重点：

3）成本控制忽视前期阶段：

4）成本控制手段不当：

现状二、成本管理方面容易存在三大误区

误区1：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管？）

误区2：成本管理对象和内容认识不清（管什么？）

误区3：成本控制模式没有确立（怎么管？）

现状三、到底谁是成本控制的核心部门？

小结：成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。成本控制执行不仅仅是成本部的事情，自上而下都应有强烈的成本意识。从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场工程实施和控制，只有整体过程严格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原则下导致成本关注对象、工作内容及方法等差异。

讨论：工程、营销部门是不是控制成本的核心部门呢？

分享：标杆企业集团总部与城市公司成本管控职责与分工

对标：如何调动非成本管控人员控制成本的积极性？

跨部门协同---要打造扁平化的内部沟通平台！

案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒

标杆地产经典项目赏析：万科、滨江、绿城、仁恒

小结 ：1)成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段

2)房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系

分享：标杆企业成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找谁做？

分组讨论与交流：（老师做讨论总结）

1、请思考贵公司成本管理目前所处的阶段及困惑有哪些？

2、请谈谈你对“成本策划”及“三全管理”的认识？

3、请结合小组企业实际情况谈谈成本管理的好建议、措施与大家分享。

第二部分 学习标杆企业全价值链成本管理“5+2+1”实施方法  

认知：成本管控是一项系统工作、长期、艰巨和复杂的任务，企业决策者和执行者都要认清现状、强化意识、统一思想，对企业要求的成本管控措施执行到位，合理有效实施合约管理，敬畏成本管理目标，尽一切可能保障项目盈利、充分挖掘项目价值，避免成本超出预算。

五大助推器：

第1、目标成本管理   第2、责任成本管理第   第3、动态成本管理第4、合约管理   第5、集采管理

两大燃油库：第1、供应商资料库      第2、成本数据库

一大后勤基地：绩效评估、制度保障

 许多项目成本失控很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时，往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

第1大助推器---目标成本管理

目标成本是企业结合市场，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定，需要经过努力才能实现的成本指标。它是成本测算与目标管理相结合的产物，是项目成本的控制线，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。

建议：实施规范的目标成本管理5步法

一、目标成本的形成

二、目标成本的编制

1）概念定位阶段---重策划，强调货值最大化

2）方案设计阶段----重指标，限额设计是关键

3）扩初设计阶段---重体验，客户价值要彰显

“正向测算+反向倒逼”--分享万科产品标准要点与客户关注敏感点

三、目标成本的审批与调整

四、目标成本分解---分解是为了落实到人

Ø 1)  按合约分解：      2)  按成本科目分解：

Ø 3)  按管理责任分解： 4)  分摊问题：

对标1：如何保证成本测算与项目产品匹配？

对标2：目标成本审批通过后，究竟能不能调整？

分享1：万科集团目标成本管理实施细则

分享2：万科集团目标成本模板编制范本